就在大家準備迎接2022年雙11來臨的前夕，但整個電商市場似乎不像過去幾年那麼歡愉，甚至呈現出一種詭譎的氣氛。若仔細觀察最近媒體對電商產業的報導，不論是大陸的淘寶、京東和拼多多、以及我們台灣momo、PChome到蝦皮，看淡景氣的消息比例好像逐漸提高，相對地也反映到這些大型電商平台在股價上的表現。若是看這些平台今年所宣布的雙11活動，也紛紛取消或減少了過去幾年大張旗鼓的大型晚會，轉為強調為消費者提供更多價格折扣優惠，這些都在在都顯示出景氣的冷風已經吹向過去幾年蓬勃發展的電商產業。

從我個人的觀點，先聊聊造成現今這個局面的幾個原因：

首先是通貨膨脹和全球普遍性的升息造成一般民眾的可支配所得減少，造成大部分的人消費力度減弱。可支配所得減少，自然就會謹慎消費，對於是否要購買就會再三思考、斤斤計較，對於要買的商品，對於購買價格更是錙銖必較；相對於過去客戶可支配所得較高，所以消費能力就相對較高的時候，近期要刺激客戶進行衝動消費或提前消費就變得更加困難。因此，在今年的雙11大型電商平台更加傾向以提供客戶消費折扣取代過去的大型造勢晚會，專注於提升客戶轉換率，而不是增加平台流量。

再者，經過這幾年的發展，電商已經從原本的增量市場轉變為存量市場。就舉momo為例，其2016年年報中，會員人數為650萬，到了2021年已經成長到1,100萬人，幾乎快翻了一倍。依據國家發展委員會的統計分析，2021年台灣青壯年人口（15~64歲）佔總人口比例約為70%，人口總數約為1,600萬，若再以一般計算收入差距的標準，扣除掉20%最低族群後，就剩下1200多萬，也就是說單momo的會員數已經接近台灣有相對消費能力的人口總數天花板，若再加上蝦皮、PChome和其他電商平台的會員數，幾乎已經涵蓋了所有台灣的消費者。在少子化的趨勢下，台灣市場的人口數不太可能大幅度的增加，因此，台灣市場已經沒有所謂的「流量紅利」，向實體通路、海外市場或下沉市場發展就會是必然的趨勢。

而在存量市場還會面臨到的另一個重大挑戰就是內部的競爭，不只是大型電商平台彼此競爭，對於參與在電商市場的所有賣家更是「瘋狂的內卷」。依據主計處105 年電子商務統計結果，網路銷售家數占全體企業家數7.1%，而到了2021年，勤業眾信聯合會計師事務所發布報告，從事線上銷售的商家數占比已經上升至41.9%。所以在這種僧多粥少的情況下，電商賣家之間的競爭也就更加激烈，從為了爭取流量的廣告和平台曝光，到為了刺激客戶轉換所提供的補貼和折扣，在整個交易過程中都面臨其他競爭對手強大的挑戰，更進一步壓縮了獲利的空間。

持續了兩年多的疫情，對原本只有經營實體通路的商家造成了重大的打擊，也因此有許多商家進行了轉型踏入電商領域，並為整個電商產業帶來的成長。但隨著疫情解封，人們已經逐漸習慣與病毒共存，因此原本被迫在網路進行的交易又開始回流到實體通路。而許多大型的實體通路更把握了這次機會，提供消費者更多的折扣和優惠以搶回過去兩年多被電商搶走的市場。對於中小型的電商賣家而言，面對大型實體通路凶猛的折扣攻勢，這也是近期會面臨到的另一個嚴重挑戰。

那麼在2022年末，要做怎樣的準備才能撐過這波來襲的電商冷氣團呢？在此提供兩個建議供大家參考：

1. 檢視維繫舊客戶和獲取新客戶的成本效益，重新調整資源權重

套用兩個行銷界常用的定律：爭取一個新客戶所要花費的成本，是留住一個舊客戶的 5 倍。向新客戶推銷產品的成功率是15%，向舊客戶推銷產品的成功率則是50%。當身處於存量市場的時候，為了與競爭對手爭奪曝光流量以及刺激潛在客戶進行轉換，獲取新客戶的成本還會高於處於增量市場的時候。而競爭激烈的環境下，潛在客戶勢必擁有更多的選擇，我們的商品是否能吸引到他們的注意？我們提供的商品及相關的優惠是否能夠勝過競爭對手？這些因素也會降低我們向新客戶推銷的成功率。

那從舊客戶角度來看，這些已經有過交易的客戶相對於新客戶，他們對於我們的商品、品牌以及企業都已經有一定程度的了解和認同，因此在轉換的機率上會高於新客戶；而從企業的角度來看，過去的交易也強化了我們與客戶的關係，解析舊客戶的購買行為，就可以知道客戶喜好哪一些商品、願意為特定商品所支付的價格區間以及購買頻率等重要訊息，也就可以讓我們以特定價格帶將特定商品推銷給特定的客戶，大大增加推銷的成功率。甚至可以針對重複交易的客戶進行分析，研究他們從第一次購買的新客戶轉變為重複購買的忠誠客戶的交易歷程，並可以作為經營其他舊客戶的重要參考依據，複製相應的模式引導更多客戶成為忠誠客戶。

還可以分析特定時間範圍內的新客戶及他們的購買行為，找出到底哪一些人認可並願意購買我們的哪一些商品，是配合哪一些活動和怎樣的價格範圍最能吸引潛在客戶進行第一次購買。

因此，了解與分析既有客戶的購買行為，會是第一個重要的步驟，重新調整資源的權重，穩固及提升來自舊客戶的比例，並從既有客戶分析中找到獲取新客戶的重要參考資訊。

2. 找出具有利潤優勢的關鍵商品

當一般民眾的消費力度降低，產業內部競爭力度加大的時候，爆發價格戰的機率就會大幅提昇。這個時候我們就不能只關注商品創造銷售金額，更需要仔細檢視個別商品對整體利潤的貢獻度。單純以銷售金額來衡量個別商品的績效，卻忽略了個別商品的成本及銷售過程中相應的價格折扣和補貼，就可能導致賣得越多反而虧得更多。在面對大量SKU的情況下，就要特別注意個別SKU的獲利情況，若眾多商品都產生虧損，累積起來之後對企業整體的傷害絕對不容小覷。

當然賣家的內心絕對不希望價格戰的發生，又或者希望能找到一個市場區隔，客戶比較死忠，而且不受價格波動影響。但現實往往是殘酷的，價格忠誠的客戶通常遠大於品牌忠誠的人數。因此，當價格戰無可避免的時候，仔細檢視過去的價格策略是首要之務，每一種商品在不同時間的訂價變化、搭配了哪些促銷手法（折扣、折價券還是贈品）、客戶最終的購買金額，不同的排列組合對於營收的影響程度。再加上要避免過度的折扣或贈品補貼可能導致虧本的情形，我們就必須從創造較高營收的商品中找出具有利潤優勢的關鍵商品。針對這些利潤較為豐厚的商品提供折扣和補貼，相對就能降低虧本的發生機率；避免利潤較低的商品提供過高的折扣，或是組合不同利潤率的商品進行搭配銷售，用以控制並維持一定的獲利水準，從整體利潤的角度進行衡量，確保企業整體獲利穩定。

在資源有限的情況下，更需要「把錢花在都刀口上」，我們建議要仔細檢視自身客群的組成，以及不同客群的購買行為，找出他們喜好的商品、挑選出具有利潤優勢的關鍵商品、搭配適合的商品組合及促銷活動、建構更具吸引力的價格區間，將有限的行銷資源精準鎖定在能創造更高轉換的客群上，在創造營收的同時維持獲利的穩定，再尋求突破。

最後，用一句台語諺語作為結語，「只要樹頭徛予在，毋驚樹尾做風颱。」在面臨市場景氣動向不明、業內競爭激烈的時候，我們更應該好好檢視自己。我們的現在是自己過去的累積，是經年累月的市場淬鍊、是經過反覆循環的競爭、是一次又一次獲得客戶認同後取得的成果。仔細檢視自己的發展歷程和趨勢，就能找出自己的競爭優勢，善用自身的優勢，就能面對來自市場的挑戰，並且成功的繼續邁向未來！